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姚新义:坚定共识,挑战自我,抓住历史性机遇
2017-03-21

 3月17日-19日,盾安集团高层年会在杭州举行。站在经济社会转型发展与企业成长的关键节点,集团董事局主席姚新义要求大家坚定目标理想,在这个大变革、大浪淘沙的时代,在这个赢家通吃的时代,要做就做行业第一,以目标牵引,实现战略突破,成为竞争中真正的王者!

       “雄关漫道真如铁,而今迈步从头越。”三十而立的盾安,乘风破浪正当时。2017年,让我们抓住历史性机遇,一起撸起袖子加油干!


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各位同仁:

       2016年,我们在集团内掀起了轰轰烈烈的意识革命,这是我们在企业内外环境发生深刻变化的情况下,为了破除成长的障碍,强健组织的机体,适应竞争的需要,实现跨越式发展的一次主动选择。

       2017年,是企业变革向纵深推进之年,也是从理念共识达成到行为习惯养成的关键一年。今天上午,吴子富总裁在工作报告里总结了集团过去一年取得的主要成绩,也深刻指出了我们存在的战略管控缺失、绩效牵引不够、集团化协同不足、领军人物和准企业家队伍缺乏、经营意识薄弱和战略性经营能力欠缺、技品领先战略没有有效落地、人才发展建设不足等方面的问题。同时,明确了今年的工作方向和重点任务,集团及各产业/公司要按照报告要求,全面落实各项工作任务。今年,我们将继续深入贯彻实施以客户为中心,以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗和自我批判的核心理念,力出一孔,利出一孔,通过流程再造,建设满足客户需求的流程化组织,推动盾安基因优化、文化重塑、能力提升。意识革命只有起点,没有终点。我们要把变革的要求融入目标制定与战略实施,推动各项工作更上台阶。下面,我着重对大家提以下几方面的希望和要求。


一、坚定目标理想,要做就做行业第一


        做行业“数一数二”的战略雄心和扎实行动,是盾安在过去三十年里,能够从小到大,发展到现在规模的根本原因。创业初期,在各方面资源短缺的情况下,我们怀着做行业“数一数二”的坚定信念,紧抓机遇,攻坚克难,一步步把企业做强做大。随后,每一个业务板块的开拓,我们都以行业“数一数二”为目标,前瞻布局,集聚资源,为未来发展打下基础。可以说,盾安过去的成长,源于“数一数二”目标引领下的持续奋斗。

       当前,商业生态与竞争格局已经发生深刻变化。一方面,工业4.0、物联网、智能制造、供给侧结构性改革、“一带一路”、创新发展、军民融合等构成了当前最大的风口,这对优秀的企业来说,是一个千载难逢的发展机遇。另一方面,国内经济发展已进入新常态,内涵式、价值型发展取代机会型、粗放式发展,这是高手过招的竞争时代,更是一个大变革、大浪淘沙的时代。优质资源在加速向领先企业集聚,产业集中度迅速提升,只有拥有行业第一的技术与品质,打造行业第一的产品与服务,才能进入一流客户,形成第一的市场占有率,从而获取更多资源,步入良性轨道,实现加速发展。可以说,这是一个赢家通吃的时代,只有第一,没有第二,行业第一的企业才能成为真正的王者。

        因此,我们只有树立“要做就做行业第一”的战略目标与坚定信念,推进“生产+智慧”、“产品+智能”、“产业+资本”战略,迎接挑战,紧抓机遇,才能真正在竞争中确立优势地位,为未来发展打下扎实基础。


二、以“行业第一”的目标牵引,实现战略突破


        意识革命,首先是思维的革命。只有思维的创新突破,才有可能实现企业的战略突破。我们必须在“要做就做行业第一”的信念指引下,完成战略的系统性思考,实现从机会导向到战略导向、从生产导向到市场导向、从产品导向到客户导向的转型,全面打造核心竞争力。

      控股集团要在变革委员会的领导下,深入推进顶层设计的完善改造,将企业宪章修订、“十三五”战略规划修订与实施、流程化组织建设、人才梯队建设、以奋斗者为本的考评与激励机制建设、信息化平台建设、公共资源平台建设、供应链集中采购、工程建设分层集中管理、划小核算单元等重要举措总体规划,分步实施,为全面达成战略目标做好职能保障。

   集团上下要紧紧围绕“行业第一”的目标,明确战略成长的路径:要洞悉产业格局与成长空间,预判机遇,设立清晰的战略目标,明确业务主航道;要深度思考技术与商业模式创新,了解成长的方式;要注重资源的获取与核心能力的培育,建立成长的基础;要达成战略共识,坚定成长的信念;要通过管理的变革与创新,清除成长的阻碍;要通过战略解码,组织绩效与个人绩效的分解,落实成长的保障。

        今天在座的各位,都是集团及各产业/公司的中高层管理人员,要率先确立目标牵引型战略思维,研究驱动因素,确立发展路径。要清楚“行业第一”是一个动态发展、逐步向上的过程,要在战略目标的牵引下,集中优势资源,实现战略聚焦,进行持续提升,从单个市场或技术、品质、成本、服务等方面的局部突破,到面的突破;从比较优势的确立,到建立真正行业第一的绝对优势。


三、推进以奋斗者为本的文化与机制建设,提升团队战斗力


——打造准企业家队伍,成为组织引领力量

        一流的事业,需要一流的领军人物。只有凝聚一支具有强烈的使命追求、旺盛的事业激情的领军人物和准企业家队伍,才是组织从优秀走向卓越的根本保证。

        作为领军人物,首先要有“要做就做行业第一”的目标追求和必胜的信念,洞悉趋势,具备创业激情和持续的奋斗精神,拥有超强的战略经营能力,能突破现有资源的局限,勇于承担经营责任,不断提出挑战性的绩效目标,率领团队实现突破性成长。要能够打硬仗,攻山头,打胜仗,也就是想干事,能干事,又干得成事。同时,养一身正气,去半点私心。

        将军是打出来的。目前,在盾安的干部队伍中,不少人对行业了解不深,魏晋风气弥漫,缺少实干,麻木无知,空话误企。干部建设的核心问题是做实。我们要在实践的大浪淘沙中,发现、选拔拥有实干精神与能力,认真踏实、对组织利益高度负责的干部,委以重任。以责任结果为导向,优先从成功团队中选拔干部,优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部,优先从影响公司长远发展的关键事件中考察、选拔干部。

        要建立完善干部标准,强化干部的全面考核和评价,引入赛马机制,保持用人机制的科学与健康;将末位淘汰、不胜任淘汰制度纳入日常评价工作,建立多途径的退出机制,确保干部“能上、能下”的落地,促进组织新陈代谢,打造狼性管理者团队,成为组织引领力量。

——全面激活团队,打造奋斗者队伍

        加强人才梯队建设。加大战略性人才引进的力度,建立人才池;继续从高校引进优秀后备人才,为事业的持续发展补充新鲜血液;将职业三通道建设在集团范围内全面推进,从机制上解决专业人才职业发展通道狭窄的问题,建立人才的能力发展与储备系统。

       坚持以奋斗者为本的分配导向,完善共创、共担、共享的价值评价与利益分享机制,促进“旱涝保收”的保健型薪酬结构向激励型转变。以高目标、高绩效、高回报为原则,以价值贡献为核心确定薪酬和激励。让奋斗者得到应有回报,最大程度地激发组织活力。

        在全体员工中进一步树立大盾安意识,强化责任与担当。打造一支具有事业追求,主动挑战目标和困难,持续改进、自我批判,遇到挫折不退缩,能为企业贡献卓越绩效的奋斗者队伍,成为实现组织战略目标的重要支撑力量。

        要在组织内倡导狼性精神,弘扬坚毅的奋斗文化,坚持长期艰苦奋斗的精神。一周只有四十小时用于工作,是产生不了科学家、艺术家、企业家的;当努力成为一种习惯,你会发现,一切都是那么地顺其自然!要取缔毫无原则地以人为本的民粹主义思想,倡导“在其位、谋其政”的职业化精神。职业精神的精髓在于要有“三心”:基层要有责任心,爱岗敬业;中层除了责任心,还要有进取心,在其位谋其政;高层不仅要有责任心和上进心,还必须要有事业心,把企业事业当成自己的生命。

——打造学习型组织,强化能力建设

        盾安一直倡导成为学习型组织,但事实上,相当一部分人学习意愿不高,学习能力不够,学习成果不明显,尤其是专业能力不够。企业竞争如同逆水行舟,不进则退;组织是这样,个人也是这样。尤其在科技进步日新月异、社会转型发展的关键时期,时代的变化超越你我想象,没有学习精神的组织和个人,会迅速落后于时代,并被时代所淘汰。

        学习是格局,是品格,更是一种胸怀!学习需要有谦卑精神,保持空杯心态,才能主动地、深入地学习;要懂得利用各种资源、各种途径,博采众长,广泛地学习;学习还需要有刻苦钻研、持之以恒的精神,才能真正精通某一领域;学习之外还要具备独立思考的能力,拥有独立见解,做出独立判断。

         我们必须使学习真正成为组织的能力,继而成为发展的动力。我们要以岗位任职资格为导向,促使员工自觉自发地学习,不断提升职业化水平,胜任岗位的需要;要建立与优秀企业的对标机制,不断发现不足,增加学习与赶超的动力;要以组织的战略目标为导向,加强学习引导,使能力发展适应组织的步伐,满足未来的需要。



四、落实以客户为中心的各项行动,完善机制保障


        企业的可持续发展,归根结底在于满足客户需求。只有为客户创造价值,才能获得自身发展。缺乏以客户为中心的意识和行为,自我感觉良好、行业了解不深、市场敏感度不高、创新意识薄弱、产品服务与客户需求脱节,是部分产业市场丢失、业务止步不前的主要原因。

        以客户为中心,首先重在意识转变。干部首先要有经营意识,要有敏锐的商业洞察力和以客户需求为导向的工作作风,围绕客户的现实与潜在需求展开工作,以客户粘性作为衡量一切工作质量的标准。同时,要促成从意识到习惯的转变,将以客户为中心的行为要求落实到业务流程、岗位要求、员工评价制度中,加大对因不作为导致客户丢失事件、业务止步不前情形的问责力度,固化行为要求。

        要通过能力提升和保障体系的建立,打造产品与服务的竞争优势。要以市场为导向,务实推进从需求端到交付端的流程化组织建设,加快市场反应速度;以战略牵引资源分配,集中优势资源向优质客户倾斜,不断提升产品和服务能力,建立快速响应、机动调动、能力支持、信息与资源共享的集团化协同作战体系。紧扣技品、成本、客户三大战略关键,以持续的创新与变革,确立领先优势,进一步提升市场资源的获取能力。


五、以持续的自我批判推动组织不断进步


        当今时代,新技术、新制造、新金融、新能源、新商业风起云涌,这是一个不断颠覆与被颠覆的时代。瞬息万变的商业社会,唯有惶者才能生存。没有成功的企业,只有不断成长的企业。自我批判是这个时代的持续成功之道。只有不断地进行自我批判,才能够发现不足,永葆危机意识,突破自我设限,突破组织的瓶颈和惯性,真正地做到与时俱进。

        我们要从战略经营角度开展自我批判与反思。要回顾过去的成功,检讨经验主义和骄傲自满是不是已经成为未来成功的绊脚石;要深刻反思现实经营管理中存在的问题,提出改进方案与行动计划;更要能够站在未来的角度,洞悉产业趋势和重大机遇,发现暗藏的危机与挑战,把握产品与技术发展的方向,捕捉市场竞争环境与客户需求的变化,从而调整自我,顺应趋势,拥抱变化。

        我们要将自我批判固化为组织制度,成为管理体系的一部分,成为组织的共识与习惯。尤其是要建立对战略事件与重大经营问题的复盘制度,成为组织的纠偏机制。高层领导必须在自我批判中率先垂范,身先士卒,尤其是要从组织发展的角度,反思自身领导力面临的危机与挑战。自我批判必须深刻、真诚、触及灵魂,敢于直面自己的问题;必须尖锐、不留情面、深入骨髓,不回避矛盾和问题;不仅要个人反思,还要经营团队集体反思,使之真正成为个人和组织进步的驱动力。


各位同仁:

        今年下半年,盾安即将迎来三十周年的创业纪念。我们追随着改革开放的时代脚步,走过了精彩和值得铭记的三十年。我们的事业有了一定的基础,但是离成为“行业第一”的目标依然有着不小的距离,离成为伟大的企业还有着漫长的路要走。光荣属于过去。“雄关漫道真如铁,而今迈步从头越。”我们正在进行的这一场企业变革,就是要站在未来看现在,站在未来看未来,让盾安成为时代的企业,积蓄成长的动能,成就更好的自己,取得更好的成绩。

        “上下同欲者胜,风雨共舟者兴”。我希望在座各位都能高度认同变革,坚持正确的价值观、人生观、世界观,从自身做起,积极转变,成为变革的推动力量,用领军人物的使命、责任、担当,做好队伍的带头人、领头雁,一起实现“要做就做行业第一”的目标理想,推动盾安从优秀迈向卓越,实现组织与个人新的跨越!

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